La vida es paradójica: el uso excesivo de nuestra principal fortaleza puede convertirse en nuestra principal debilidad. Las políticas que han contribuido a nuestra mejoría en un momento del tiempo pueden significar nuestra desgracia en otro momento. Mientras más duro intentemos conseguir algo, más difícil se nos hace conseguirlo. En los momentos de mayor bonanza debemos planificar los tiempos difíciles.

Aprender a ver estos principios sistémicos nos ayuda a mejorar nuestra capacidad de pensar y actuar. Es como desarrollar la habilidad de ver "perifericamente" el mundo: Además de ver el objeto de nuestra atención, también tener la habilidad de ver en "ángulo abierto" lo que está pasando alrededor para descubrir como nuestras acciones se interrelacionan con otras áreas. El pensamiento de sistemas nos ayuda a ver como A causa a B y B causa a A y ambos se interrelacionan continuamente con C y D.

El pensamiento de sistemas es un lenguaje universal. Sus instrumentos son los diagramas circulares de causalidad, los arquetipos y los modelos de computadoras, los cuales están basados en procesos de retroalimentación. La estructura de los canales por los que los elementos de un sistema "alimentan", influyen e informan a otros elementos en el tiempo que pueden producir crecimiento, o puede producir decrecimiento o un estado de balance y equilibrio.

SISTEMA

Un sistema es una totalidad percibida compuesta por elementos o partes que se interrelacionan y se afectan mutuamente y que operan con un propósito común. La palabra proviene del griego sunistánai que significa "la causa de que permanezcan juntos". Al igual que lo sugiere el origen de la palabra, la estructura de un sistema incluye la calidad de la percepción que posee el observador que hace que los elementos o las partes se sostengan juntas. Ejemplos de sistemas son los organismos biológicos, la atmósfera, fábricas, entidades políticas, comunidades, naciones, familias, equipos y organizaciones entre otros.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA

Algunos piensan que la "estructura" de una organización es el organigrama. Otros piensan que es el diseño de los flujos y los procesos de trabajo. Pero, en el pensamiento de sistemas, la "estructura" es el patrón de interrelaciones entre los principales elementos componentes del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y los flujos de proceso, y también las actitudes y las percepciones, la calidad de los productos, cómo se toman las decisiones, y cientos de otros factores. Las estructuras de los sistemas generalmente son invisibles hasta que alguien las logra percibir e identificar. La palabra "estructura" proviene del latin estruere que significa construir. Las estructuras en los sistemas no se construyen necesariamente conscientemente. Se construyen de las escogencias que las personas hacen consciente o inconscientemente a través del tiempo.

¿QUE PODEMOS ESPERAR AL PRACTICAR EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS EN LA INICIATIVA DE LA CONVIVENCIA?

1) Que no existe una sola respuesta correcta a ninguna pregunta sino una multiplicidad de respuestas. Cada una de las respuestas o acciones producirá un resultado deseado o esperado en una parte del sistema y también producirá consecuencias inesperadas en otra parte del sistema. Por ello, invitamos a personas de diferentes sectores con distintas ideas a pensar juntos sobre cómo cambiar de una cultura de conflicto: materialista, egocéntrica, retrógrada, corrupta, competitiva, generadora de dependencias, pobreza, guerras y miedos, hacia otra cultura de convivencia: con valores éticos y morales, honesta, interdependiente, colaborativa, liberadora de barreras, de logros, bienestar y felicidad para las mayorías.

2) Que no podemos rediseñar un sistema dividiéndolo en sus partes -- todos debemos ver la totalidad juntos. Por ende, no podemos practicar la teoría de sistemas individualmente, no porque sea difícil, sino porque los buenos resultados en un sistema complejo dependen de integrar la mayor cantidad posible de perspectivas distintas. Por ello, al integrar el equipo nos aseguramos que todas las funciones estén debidamente representadas y que tengan la autorización del coordinador para proponer soluciones inter-funcionales independientemente de las sensitividades y las políticas. Ninguna área de nuestro proyecto de convivencia debe estar protegida o fuera de límites. No deben haber "vacas sagradas". Además, tratamos de incluir tantos estilos de aprendizaje como sea posible en el equipo. Por naturaleza, el pensamiento de sistemas exige la interdependencia y la necesidad de colaboración. En el transcurso del tiempo puede ser necesario integrar a nuevos miembros al equipo, incluso a aquellos que antes eran adversarios pero que ahora son jugadores que están en el mismo lado de la cultura de la convivencia.

3) Reaprendemos que la causa y el efecto no necesariamente están relacionadas en el mismo tiempo y espacio. No buscamos las razones a la orilla de los síntomas de nuestro problema. Vamos mas atrás en el tiempo y el espacio para descubrir la causa. A veces la acción mas eficaz es la mas sutil. Otras veces será mejor no hacer nada y dejar que el sistema se corrija a si mismo. Esto es lo que hacemos, por ejemplo, cuando leemos una noticia aberrante en el principal periódico del país, pretendiendo destruir el afán de convivencia entre la mayoría de la población, atacando cobarde y absurdamente a uno de sus propulsores, retorciendo un acto legal, legítimo, correcto, haciéndolo ver como algo malo o delictivo cuando no lo es. Este comportamiento de ese medio, falto de ética, tan obvio, se cae solo.

4) Puedes tener tu pastel y también comértelo, pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones en el sistema asegúrate que tomas en cuenta el destiempo. Por ejemplo, si decidimos aumentar el número de actividades ¿cuánto tiempo tomará entrenar a los facilitadores? ¿Cuánto tiempo de nuestro personal existente tomará ese entrenamiento?

5) La salida más fácil nos regresa adentro. Debemos tener cuidado de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de las personas prefieren intervenir en el sistema a la altura de los flujos de materiales e información, las recompensas, mecanismos de control, estructuras físicas y los procesos de trabajo que son mas visibles y demandan menos destrezas. Al moverte hacia la zona mas intangible de la organización, como las creencias, actitudes y los valores de las personas, la palanca para lograr cambios eficaces aumenta. Nos acercamos a los supuestos fundamentales del por qué las reglas, la estructura física y los procesos de trabajo tienen la forma que tienen. Cuestionamos las ortodoxias, los dogmas y los tabúes. Esto es algo que los miembros del equipo inicial de la convivencia hacemos continuamente entre nosotros para eliminar obstáculos. No puede haber convivencia en una cultura de miedos y tabues. Estos deben de erradicarse en una Nicaragua desarrollada. También, vimos por ejemplo que algunos grupos que trabajan en sistemas autocráticos tienen mucho miedo a participar por las represalias. Esto debemos considerarlo en el diseño de nuestros talleres para poder ayudar a superar y cambiar los sistemas obsoletos hacia otros más efectivos en lograr bienestar y convivencia.

6) Sabemos que el comportamiento será peor antes que se mejore. En la mayoría de las situaciones en la medida en que se hacen cambios en el sistema, los miembros del grupo pueden experimentar momentos de angustia o incertidumbre. Bien puede suceder que el mal se identifique en algunas políticas establecidas por la alta jefatura y que nadie las quiera enfrentar. Por ello es importante que los equipos que trabajan en el mejoramiento de sistemas en las organizaciones tengan permiso de sus jefes para enfrentar lo que haya que enfrentar sin límites para experimentar. También, en muchas ocasiones los equipos deben ser valientes para asumir posiciones impopulares o que amenacen su seguridad laboral. Todo intento de cambio produce reacciones negativas entre aquellos que defienden el sistema anacrónico y disfuncional, aunque éste amenace la existencia misma de la organización. Jefes y subalternos que se agarran hasta el último momento para sacar lo mas que puedan del viejo sistema porque no ven otras opciones más rentables. Todo cambio tiene sus perdedores y al final, estos últimos, también tendrán que cambiar o desaparecer.

Carpe diem

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[1] The Systems Thinker, edited by colleen Lannon-Kim, published by Pegasus Communications, Cambridge, Massachusetts. Leadership and The New Science, by Margaret Wheatley (1993, San Francisco: Barret-Koehler).